Molte aziende sono governate, soventemente, da leader autocentrati, convinti di motivare i dipendenti per il solo fatto di porsi come guida.

L’investimento globale in programmi incentrati sullo sviluppo della leadership ha raggiunto risultati clamorosi: si parla di ben 45 miliardi di dollari soltanto nel 2012.

I crescenti investimenti in questo campo indicano un’indubbia importanza conferita a questo aspetto dalle aziende; al contempo, gli scarsi risultati finora conseguiti sembrano, paradossalmente, la principale causa della crescita di questi investimenti. Secondo diversi manager (Alessandro Cravera, Marinella De Simone, Valerio Eletti, Alberto De Toni, Alberto Gandolfi e Dario Simoncini) (clicca qui per maggiori informazioni) che hanno contribuito a sviluppare un articolo  sull’argomento all’interno del numero di maggio 2014 della rivista L’Impresa, (clicca qui per l'articolo completo) la scarsa efficacia di questi investimenti è dovuta essenzialmente ad un’errata concezione del concetto di leadership. Il leader, infatti, viene visto ancora come una persona che accentra intorno a se tutto il potere, esercitando così il ruolo di guida all’interno dell’ecosistema aziendale. Oggi, invece, non è più così.

In alcune situazioni il leader continua ad essere una persona posta al centro dell’azienda. In altre situazioni, ormai ben più numerose, vi è un sistema aziendale maggiormente interconnesso tra le parti, in cui vi è molta indipendenza e molto potere in diversi comparti aziendali. Un’organizzazione aziendale non può più essere considerata una massa inerte di persone che ha bisogno del leader per crescere e consolidarsi.  In questo ambiente, la leadership mira a guidare l’evoluzione dei comportamenti e delle interazioni. In quest’ottica il leader è colui che  “crea le condizioni per l’auto organizzazione delle persone”. E’ colui che facilita ed aiuta l’evoluzione aziendale, generando contesti che favoriscano le interconnessioni tra persone e reparti. E’ un leader non autocentrico, bensì generativo.

Come si fa a diventare leader generavi? Ecco alcuni consigli per sviluppare una leadership di questo tipo:

1. lasciare autonomia alle persone, farle sentire capaci
2. curare le relazioni e generare nuove interconnessioni tra persone e reparti
3. alimentare una continua comunicazione con il personale
4. sviluppare una forte consapevolezza delle retroazioni sistemiche delle proprie azioni; il mantra da seguire è che le nostre azioni generano altre azioni: tutto è interconnesso, tutto va valutato con attenzione
5. generare attrattori, intesi come insiemi verso il quale evolve un sistema dinamico dopo un tempo sufficientemente lungo
6. pensare a soluzioni non lineari:  “è difficilissimo che, in un contesto aziendale, un’azione A generi l’effetto sperato B. E’ auspicabile, invece, un’analisi accurata del problema, per poi chiedersi quali azioni sia concretamente adatte per la sua soluzione.
7. non separare azioni operative e azioni orientate alle persone.

 Nella conclusione dell’analisi si riassume un pensiero di  Peter Drucker : “Molto di ciò che noi chiamiamo management consiste nel rendere difficile alle persone fare il proprio lavoro”. In un mondo complesso, interdipendente e tutt’altro che lineare, la vera leadership è senz’altro più generativa e meno deterministica.