Non c’è dubbio che le organizzazioni del terzo millennio sono decisamente più complesse rispetto al passato. La globalizzazione ha sconvolto mercati ed imprese e allo stesso tempo la libera circolazione delle persone mette a disposizione delle Aziende potenziali talenti da cui è possibile trarre benefici notevoli.

“Le aziende con fortissima leadership hanno una crescita di fatturato e profitto doppia rispetto a quelle con una leadership debole”, sostiene Ornella Chinotti (Managing Director di CEB) nel suo articolo pubblicato su Harward Business Rewiew di marzo 2014.

Allo stesso modo anche gli HiPo (High  Potential) sono in grado di portare il doppio del valore rispetto agli altri.

Ma come si fa a riconoscere quali possono essere gli HiPo su cui investire nell’auspicio che confermino le attese e, soprattutto, rimangano in azienda piuttosto che finire alla concorrenza?

Questo è uno dei tanti quesiti dell’HR Manager, sempre più sollecitato a scovare e coltivare il Messi o Ronaldo dell’azienda per emergere in un mercato sempre più competitivo.

Allo stesso modo è opinione molto diffusa che non valga la pena formare e coltivare i propri talenti perché il rischio è quello di investire delle ingenti risorse economiche per poi vedersi “sfilare” gli HiPo dalla concorrenza.  Dall’altro lato, molti altri HR Manager sono altrettanto convinti che se non si sviluppano i propri talenti si fa comunque un favore alla concorrenza; in pratica sarebbe come giocare il campionato lasciando in panchina i propri potenziali campioni oppure facendoli giocare “fuori posizione” e con le ali tarpate.

Ci sono poi i paradossi. Alcune aziende coinvolgono i potenziali talenti in costosi programmi di High Potential per poi scoprire che erano le persone sbagliate. Da una  ricerca effettuata da CEB  è emerso che a distanza di 5 anni solo uno su 6 avanza in ruoli senior ma soprattutto un’analisi più approfondita evidenzia che soltanto uno su 7 aveva effettivamente le caratteristiche per accedere a ruoli superiori, senza considerare il fatto il che 50% di loro lascia l’azienda entro i 5 anni successivi.

Ma è proprio quest’ultimo aspetto a svelare una possibile soluzione, ovvero molte volte si investe:

1)       su persone che non hanno un adeguato livello di engagement con l’azienda (in pratica è come regalare un prezioso anello ad una persona non innamorata di noi che con certezza non ricambierà il nostro sentimento);

2)      ed inoltre non è detto che le buone performance manifestate nelle fasi iniziali siano un indice di un alto potenziale per il futuro.

Presumibilmente è preferibile investire sui collaboratori con un talento discreto ma con un altissimo engagement e soprattutto comunicare loro  che l’azienda li considera degli High Potential.

Per maggiori approfondimenti suggeriamo la lettura completa della ricerca disponibile alla pagina

http://www.cebglobal.com/shl/images/uploads/TALENT-REPORT-2014-1-High-Potential-US.pdf

Giorgio Pisano