Questa Sezione pur essendo dedicata agli Imprenditori Sardi accoglie eccezionalmente lo straordinario contributo fornitoci da Luisa Maschio di Noir sur Blanc che, nell’aprile del 2009 scrisse questo articolo. Nonostante siano passati quasi 6 anni ancora oggi sembra attualissimo

Sydney Finkelstein, esperto di management della Tuck School of Business, (clicca quì per maggiorni informazioni) analizza i meccanismi che inducono in errore manager e dirigenti

Aprile 2009 ― Da diversi mesi, siamo tutti testimoni delle terribili conseguenze delle decisioni sbagliate prese dai patron di grandi società e multinazionali.
Cinque anni dopo il bestseller “Perché i bravi manager sbagliano”, ( clicca quì per comprare il libro) Sydney Finkelstein esperto di management e docente alla Tuck School of Business ed i co-autori Jo Whitehead e Andrew Campbell (Ashridge Business School) analizzano i principi della “neuroscienza” all’origine delle decisioni sbagliate, per fornire a manager e dirigenti le indicazioni giuste per evitarle. “Think Again – perchè i bravi leader prendono decisioni sbagliate e come evitare che succeda anche a voi” (Harvard Business Press; febbraio 2009) fornisce un metodo valido per prendere decisioni migliori, descrive i principi delle “4 bandierine rosse” di allarme e indica le misure preventive da adottare sulla base di casi ed esempi reali.

Gli autori identificano quattro condizioni di base che possono condurre a degli errori di giudizio (anche dette “bandierine rosse”):
1. Le “esperienze ingannevoli” (Misleading experiences): sono dei ricordi di situazioni passate in apparenza simili alle nuove, ma che in verità non lo sono affatto. Questo meccanismo incide per almeno il 50% sulle decisioni sbagliate. Prendiamo ad esempio gli elevati profitti realizzati dai prestiti subprime ed il successo di veicoli CDO che hanno tratto in inganno i banchieri di tutto il mondo, inducendoli a correre dei rischi elevati che oggi ci appaiono invece completamente ingiustificati.

2. I “giudizi affrettati” (Misleading pre-judgments): ossia, giudizi o decisioni passate che influenzano quelle attuali che possono facilmente creare delle interferenze al momento della valutazione dei risultati potenziali, inducendo a sviluppare piani d’azione inadeguati. In modo analogo, possono anche indurre una persona a fissarsi su un piano d’azione che ha funzionato in passato, ma che non necessariamente si adatta al caso presente. Nel 1999, l’allora Primo Ministro britannico Tony Blair, promosse una politica interventista per gli “stati in fallimento”. Questo precedente, diede origine, qualche tempo dopo, a un giudizio affrettato, che lo indusse a sostenere la guerra in Irak.

3. Gli interessi personali “inopportuni” (Inappropriate self-interests): sono quegli interessi che entrano in conflitto con le nostre responsabilità. La maggiorparte degli individui non si rende conto che la leva dell’interesse personale funziona ad un livello subconscio. Un esempio calzante è l’affare dei bonus di John Thain. Al tempo in cui Thain era CEO di Merrill Lynch, chiese al consiglio di amministrazione un bonus di 10 milioni di dollari nel momento in cui il settore finanziario navigava in pessime acque. Una richiesta irragionevole, ma un chiaro esempio dell’interferenza degli interessi personali a livello subconscio.

4. Le “relazioni pericolose” (Inappropriate attachments) : sono le forti emozioni che proviamo nei confronti di un gruppo, una tribù, un luogo o una proprietà e che si dimostrano inappropriate rispetto alle decisioni da prendere. Nel clima finaziario attuale, numerose società dovranno effettuare dei tagli del personale, o vendere delle attività. E’ possibile che alcune di esse vengano preservate sotto la spinta di moti di “lealtà” e di alleanze fra gruppi, a discapito del bene dell’intera società.

L’ultima parte del libro descrive quattro tipi di misure preventive che i dirigenti possono adottare al fine di evitare di prendere cattive decisioni in presenza dei fenomeni descritti sotto il nome delle “4 bandierine rosse”.
Il consiglio degli autori a manager e dirigenti, è di concepire una strategia dedicata per ogni decisione importante, tenendo sempre sotto osservazione le famose bandiere rosse di pericolo, senza eluderle o cadere nella loro trappola.

Press contact: Luisa Maschio at Noir sur Blanc
Tel. +33 (0)1 41 43 73 20 / E-mail: lmaschio@noirsurblanc.com

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